酒店类别多样，有商务酒店、会议酒店、度假酒店、景区酒店、文化旅游综合体酒店等。判断一家酒店经营是否成功，可衡量因素很多，如酒店品牌的影响力、管理团队的运营力以及满足目标客户的服务创新力等。其中，不同类型酒店的外部生态环境是决定其经营成功的关键要素。相比之下，文旅综合体的酒店经营模式更值得探讨。
文旅综合体的概念源自城市综合体，所不同的是，文旅综合体是以文化为核心，依托旅游资源，综合商业、展览、会议等相关业态功能的集约化、复合型、互相作用的群体。在文旅综合体中，酒店是具备住宿功能的配套业态。
澳门文旅综合体相对集中。自1999年12月回归祖国以来，澳门不断引进国际知名综合体投资运营商。其中，较为著名的有金沙集团、永利集团、美高梅集团，皇冠集团，银河集团。在20年时间里，这些集团在澳门开发的都是大型综合体项目，包括展览、博彩、商业、娱乐等。综合体内的酒店数量均为4家左右，这些酒店既有投资方自行经营管理的，也有委托国际品牌酒店集团经营管理的，其运营都比较成功。澳门文化旅游综合体的成功经验内地文旅综合体能否借鉴？笔者认为，成功经验包括以下几方面：
首先，这些大型综合体的开发商体投资的都是纯文化旅游业态，从投资、设计到经营是一个主体，综合体内虽有外包经营项目，但必须由投资方统一管理。
其次，综合体的组织架构、管理模式设计科学超前，筹建规划之初就考虑到长期管理和运营成本。像金沙集团，在规划五大主业的同时，就提出了对主业所有配套服务“集中投资、分享服务”的思路。笔者曾负责了其中20个项目的设计和管理模式的确立，这些项目包括为游客提供水陆空交通服务、设备设施运营管理中心、人力资源服务中心、集团采购中心、中心厨房品原料加工中心等。这些配套服务项目，无论是自行运营，还是请专业第三方运营，全部由投资方的专门部门统一管理。这种模式，在综合体日常运作中，降低了运营成本和不同业态的交互成本。在这种先进的配套共享服务管理模式下，主营业务中的酒店业，只要依照投资方经过科学核定的费用标准购买所需服务即可，既节省了重复的人力成本，又节省了寻找各项配套服务的交互成本和时间。如委托管理的国际品牌进入，人力资源的招募投资方可以提供渠道，工程部只需要配备日常维修工种，酒店除了配备内部安保人员，有大型活动可以请求安保服务中心提供支持，餐饮原材料等都可以在投资方的中央厨房下单得到，各酒店的布件洗涤，通过芯片识别，都集中在投资方设立的洗涤中心完成等。
就酒店客源问题，综合体目的地的多业态经营起到了有效的客源引流作用。策划的会议、展览、演唱会、音乐节活动，加上几百家免税商店以及综合体统一的宣传介绍，足以把各家酒店客房填满。
那么，内地的文旅综合体能否借鉴？笔者以为，有难度。
其一，内地部分开发商建设文旅综合体的目的是行地产开发售卖之实。在一些地区，由政府出地、商业地产公司主导开发的文化旅游小镇、文化旅游综合体，在规划蓝图和招商引资阶段，多有酒店、餐饮、书店等配套设施。但是，对于综合体项目的长期经营，开发商并没有明确的规划，项目建成，出售、出租不动产的目的实现后，对于综合体的生存和经营并不关心，任其自由发展。
其二，这类文旅综合体经营管理的组织结构，在顶层设计时就没有考虑集约化、复合型，等到项目建成，商业地产出售、出租完成之后，其他配套经营实体已经成为一个个单独的经营实体，似乎和文旅综合体不存在共享和互交关系了，都在进行碎片化的运营。大体量、高投入的酒店在这样的生态环境下生存显得困难重重。
作为内地文化旅游综合体开发运营成功案例，乌镇项目的成功在于，该文旅综合体开发的目的并不是房地产开发，而是旅游目的地的持续经营。为了接待各地游客，乌镇景区内外同样配套了很多酒店和民宿，他们都是靠乌镇旅游目的地持续引流。近年来，乌镇景区引进了“木心美术馆”，举办了每年一次的乌镇戏剧节等活动，不断地引进和增加能够延长消费者在目的地逗留时间的产品及内容，吸引了越来越多的消费者。
综上所述，文旅综合体的开发，不是房地产的借题操作；文旅综合体从设计规划到后期的管理运营，由专业团队主理担当；文旅综合体最能体现共享经济红利，但其经营模式必须是集约化、复合型、互相作用的。
